Мы работаем для увеличения
вашей прибыли!
+7 812 448 07 24
8 800 2000 704
г. Санкт-Петербург, Россия
Седова 12, оф. 214
Об Авторе
Вадим Мальчиков

Первый практикующий бизнес-консультант ассоциации WISE в России. Основатель и главный специалист «Центральной тренинговой компании».

Поделитесь с друзьями!

Перегруженный руководитель

Полководец или руководитель?

В некоторых организациях атмосфера настолько накалена, что на их территорию вступаешь, как на поле брани. В воздухе витает отчётливое ощущение напряженности. Речи и движения сотрудников такие, что сразу понятно – идут военные действия, причём состояние это перманентное.

И как квинтэссенция всей этой милитаристической активности – кабинет руководителя. Заваленный бумагами и книгами, заставленный образцами продукции, какими-то коробками, дорогими аксессуарами без системы. Вернее, система есть, но есть она только в голове хозяина «генштаба». Ваши глаза невольно ищут карты боевых действий, фигурки танков, чашки с недопитым кофе и переполненные пепельницы в этой обители полководца. Чашки обычно находятся. 

Вы находитесь на раскалённой земле, в горячей точке, где не существуют понятия «отдых» и «отпуск». Вашему взору предстаёт человек, который действительно тащит на себе работу всей организации. Долг не позволяет ему болеть, прохлаждаться и даже просто достаточно спать. Если он прекратит выполнять действия – всё остановится, и это не просто его идея. Это прискорбный факт. Что же произошло? Почему он тащит столь тяжелый крест? Как ему можно помочь? И нужно ли?

Нужно. Ибо ситуация достигла апогея. Перегруженный руководитель находится в перекрестном огне нескольких производственных и административных процессов одновременно. И он выполняет работу на полную катушку, насколько хватает его внимания. Но так как работа организована так, что через руководителя проходит гигантское количество информации, больше чем он уже взял, он не сможет на себя взвалить. Лимит исчерпан, дальше – срыв. И поэтому расширение деятельности становится невозможным. 

Руководитель сам обрушил на себя всю работу

"Руководитель сам обрушил на себя всю работу, по той или иной причине. Это могло быть как простое недоверие сотрудникам, так и отсутствие знаний, как добиться работы от подчинённых или правильно передать полномочия."

Не расширяющаяся деятельность будет сужаться – это закон природы. Конкуренты, меняющийся рынок, неожиданные изменения в законах, проблемы с клиентами и поставщиками - ничто из этого не способствует развитию вашего бизнеса. Только имея запас ускорения в сторону расширения можно продолжать выживать. Это всем известно. 

Как организовать работу

Ситуация не стала бы столь запущенной, если бы не пересеклись несколько факторов.

  1. Руководитель сам обрушил на себя всю работу, по той или иной причине. Это могло быть как простое недоверие сотрудникам, так и отсутствие знаний, как добиться работы от подчинённых или правильно передать полномочия. Всё это можно обозначить одним понятием – отсутствие ноу-хау руководства, незнание технологии управления людьми. 
  2. Внешний фактор. Сотрудники не только не помогают руководителю, но еще проявляют вопиющую некомпетентность и безответственность, укрепляя руководителя в мысли, что никому нельзя доверять важную работу или принятие важных решений. 

Давайте коротко рассмотрим порядок действий для освобождения времени и сил руководителя. Я не буду приводить в этой статье все возможные мероприятия, коснусь только начальных действий. В подавляющем большинстве случаев они решают ситуацию.

Перестаньте выполнять работу, которую обязаны делать подчинённые.

Просто перестать и всё. Отдать её тем, кто по должности отвечает за выполнение данной функции. Это действие сразу же выявит несколько моментов для анализа:

  1. Кто из существующих сотрудников не способен выполнять свою работу
  2. Каких сотрудников или целых отделов не хватает
  3. Некомпетентность некоторых сотрудников происходит оттого, что руководитель сам не позаботился о том, чтобы максимально полно ввести их в курс дела. 

Пример. Руководитель обнаруживает, что львиную долю времени у него отнимают вопросы снабжения и общение с клиентами. Он прекращает заниматься снабжением и отдаёт эту функцию снабженцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного снабженца. Он так же прекращает заниматься продажами, отдавая эту функцию продавцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного продавца. Если он обнаруживает, что персонала нет, следует его просто набрать, не так ли?

Отдав функцию, руководитель, стремящийся всё делать совершенно, видит, что сотрудники некомпетентны. Это действительно наиболее болезненный этап, который придётся пережить – «я один единственный могу выполнить эту работу, только я это могу». Не думайте, что вы одиноки в этой мысли. Это весьма распространённая проблема, что само по себе весело. Вокруг полно «одних единственных». 

Сотрудников требуется обучать выполнению функций на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов

"Сотрудников требуется обучать выполнению функций на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов."

Но постойте, существует же большое количество крупных фирм, в которых сотрудникам доверяют выполнение работы. Как же у них это получается? А вот как. Сотрудников требуется обучать выполнению функций на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов. Каков бы ни был размер организации, руководитель не может всё время уделять только этому моменту. Но часть времени – обязан, это его непосредственная функция. 

Если персонал «невозможно набрать», или «в городе нет подходящих людей» - обратите внимание на отсутствие службы персонала. Эта служба далеко не роскошь. Если в организации работает 10 человек, как минимум один из них должен полный рабочий день выполнять функции по работе с персоналом – найм, наделение инструкциями, контроль понимания должностных обязанностей и технологии их выполнения, обустройство рабочих мест, правильность документооборота, этические моменты. Это всё работа службы персонала. 

Приведите в порядок текущих дел. 

Написать на бумаге полный список всех дел, в том числе личных, которые отвлекают внимание и время. Написать напротив каждого дела, когда и что вы планируете сделать по этому поводу. Проверьте ещё раз, не вписали ли вы туда чужую работу. 

Если сотрудники настолько плохи, что им нельзя даже начинать доверять работу – поменяйте их. Вы платите людям зарплату за то, что они решают проблемы, а не за то, что создают. А своё освободившееся время потратьте на письменное описание (максимально подробное) технологии выполнения той работы, которую вы никак не хотели отпускать от себя. Один раз напишите, второй раз откорректируете – и не надо будет повторять по сто раз долгие речи, половину из которых сотрудники не запоминают. Кому не знаком овечий взгляд нового работника на втором часу инструктажа…. Всё, что вы можете сказать, вы можете и написать. Так и сделайте. 

Заставьте сотрудников приносить вам проблемы только в письменном виде и только с решением. Причём не просто с решением, а с приложением всех данных, нужных для принятия решения. Это лечит безответственность. 

И заведите себе правильного секретаря. Правильного, это значит такого, который смог бы после некоторого инструктажа фильтровать поток посетителей, а ту информацию, которая требует вашего одобрения, просил бы предоставить только в письменном виде со всеми данными. Правильный секретарь вел бы учет всех ваших распоряжений, сам отслеживал бы выполнение и требовал с сотрудников отчёты, которые приносил бы вам.В административной технологии Хаббарда есть описание функций и обязанностей такого сотрудника, которые можно использовать в чистом, авторском виде. Хаббард называет такого сотрудника «коммуникатор», так как фактически он является глазами, ушами, руками и рупором руководителя. Пост коммуникатора – это одно из ноу-хау грамотного менеджмента. 

Выполняющий свои функции отдел персонала, правильно составленная оргструктура, дисциплина письменной коммуникации, личный коммуникатор и настойчивое инструктирование сотрудников решают проблему перегрузки настолько, что вы сразу же вздохнёте свободно. 

Как бы ни была запущена проблема, с ней можно что-нибудь сделать.

2