Мы работаем для увеличения
вашей прибыли!
+7 812 448 07 24
8 800 2000 704
г. Санкт-Петербург, Россия
Седова 12, оф. 214
Об Авторе
Валерий Ходорцов

Соучредитель международной консалтинговой компании ATManagement Group. Ведущий консультант по управлению более чем с 12- летним опытом и соавтор уникального программного продукта "Admin Solution of Management".

Поделитесь с друзьями!

Как выйти из cостояния Опасности в компании

Будущее – вкус не портит мне,
Мне дрожать за будущее лень;
Думать каждый день о чёрном дне –
Значит делать чёрным каждый день.

Игорь Губерман, «Гарики на каждый день»

 

Технология выхода из состояния "Опасности"

История эта – ни что-то из ряда вон выходящее, что редко случается с руководителем коллектива, скорее наоборот, удел директора – думать каждый день о чёрном дне, как это звучит в эпиграфе Игоря Губермана. Ожидание чёрного дня - это, так сказать, издержки нашей профессии.

Я хочу привести пример опасной ситуации и её успешного решения из своей практики руководителя, при этом я уверен, что каждый из вас, кто является собственником или руководителем компании, не раз сталкивался с подобным в своей жизни. Руководитель живёт ожиданием таких ситуаций и обязан их предвидеть. 

Суть этой статьи в том, что есть точный алгоритм выхода из таких особенно неприятных проблем. В этом алгоритме всего шесть шагов. Выполняя их можно не только справиться с любой ситуацией, но и впредь не допустить её повторного возникновения.

Я не оговорился, а вы не ослышались. Это применимо ко всем опасным ситуациям в организациях, да и вообще в жизни. 

Чтобы проверить мои слова на прочность, предлагаю вам перед чтением текста взять для примера опасную ситуацию из вашего личного опыта управления компанией или любой группой (семья тоже подойдёт), из которой вам удалось удачно выбраться и может даже решить её раз и навсегда, чтобы избежать эффекта «граблей». Проверьте при этом, следовали ли вы интуитивно приведённому ниже алгоритму для её решения.

Работающая технология устранения опасностей в компании

"Да, попотеть придётся и чудес не бывает, но это РАБОТАЮЩАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, а не просто информация."

Можете также примериться для какой-либо опасной ситуации, которая сейчас есть в вашем коллективе и которую вы хотели бы решить раз и навсегда. Даже если вы уже отчаялись что-то с этим сделать, не бойтесь посмотреть на это сейчас. У вас в руках проверенный другими людьми инструмент. 

Да, попотеть придётся и чудес не бывает, но это РАБОТАЮЩАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, а не просто информация. Ещё раз повторюсь, что пишу о работающих вещах, сама жизнь давала подтверждение этому много раз. 

Этот алгоритм выхода из опасной ситуации в группе работает. Практика, правда, показывает, что люди могут не работать или не использовать эти шаги в точности, но сама технология РАБОТАЕТ. Проверено неоднократно.

Историю свою я буду излагать по-особенному. 

Внизу будет таблица. Левая колонка этой таблицы – это текст, где я буду описывать свои действия. Правая колонка – это шаги алгоритма (формулы) выхода из этой Опасной ситуации с моими комментариями (мелким курсивом и моими инициалами: В.Х). 

Но сначала - описание ситуации Дело было в начале нулевых годов в дистрибьюторской компании, в которой я работал директором. Во время ревизии на складе, где хранился товар, обнаружилась крупная недостача. Результаты ревизии неоднократно перепроверили, и они подтвердились. Это действительно была крупная недостача и из ряда вон выходящая ситуация. Такой недостачи в этой компании не было много лет.

Ревизии проводились регулярно, система была достаточно неплохо налажена. Мой офис находился в 8 километрах от склада, и я поехал туда разбираться. Были все основания предполагать, что произошла кража товара в результате сговора. 

На душе было погано. Я не хочу сейчас описывать свои чувства и мысли, которые меня на тот момент переполняли. Скажу просто, что я переживал стресс.

На складе работало на тот момент посменно 16 кладовщиков, и кроме них был ещё старший склада. 

Действия, которые я предпринимал на тот момент, я не сопоставлял с шагами приведённой формулы (о них я узнал позже), действуя по наитию, как и многие из вас. Вообще у многих руководителей интуиция сильно развита, но отсутствие технологии рождает замешательство, нервозность и стресс, и этого, повторюсь, на тот момент у меня было в избытке.

 

Описание моих действий Шаги формулы состояния Опасности
Я приехал на склад и вызвал к себе старшего по складу. Я сказал ему, что сам буду разговаривать с кладовщиками и поручил ему собрать их всех для разговора со мной. Я проводил всё дальнейшее разбирательство сам. 1. Обойдите (проигнорируйте подчинённого или подчинённых, которые обычно отвечают за данную область деятельности, и займитесь ею лично). 

Я остановил всё движение товара по складу. Ворота склада были закрыты. Все работы были остановлены.

Теперь моя задача была выяснить - кто украл товар. Это должен был быть один или несколько кладовщиков, возможно в сговоре с водителем-экспедитором, отвечавшим за доставку товара.

2. Справьтесь с ситуацией и любой опасностью в ней. (Это означает, что я должен был остановить процесс производства, который грозил дальнейшими хищениями - В.Х.) 

Когда кладовщики по моему указанию были собраны (на складе на тот момент находилось 10 человек), я им сказал в доступной для них форме, что я думаю о сложившейся ситуации. По понятным причинам, текст этого выступления здесь привести дословно я не могу, но уверяю вас, мы друг друга поняли хорошо. Я сказал этим людям, что я точно знаю, что товар со склада был украден. Я им сказал, что знаю, что «крыса» находится среди них, и они знают, кто этот нехороший человек или люди. Я им также сказал, что взыщу с них в полной мере эту недостачу.

Сценариев два.

Первый: я произвожу взыскание равномерно со всех кладовщиков в том случае, если они продолжают покрывать вора, и тогда каждый из них может прийти домой с сильно урезанной зарплатой и объяснить своей семье, что в этом месяце он принёс только часть зарплаты, потому что покрывал вора

Второй: они мне указывают на преступника, и всю недостачу я взыскиваю с него. Народ слушал мою пылкую речь, краснел, пыхтел, но молчал, потупив взоры. Прессинг на всех одновременно не работал. Распалял я себя не на шутку - лицо горело, а бранная речь лилась неиссякаемым потоком. Мужики молчали, кряхтели, вздыхали, сидели понуро, но молчали.

3. Назначьте области, в которой пришлось справляться с ситуацией, состояние Опасности.  

Вижу, что ситуация заходит в тупик, ну не убивать же их там было в самом деле! Постарался взять себя в руки. Отвёл старшего склада в сторону и сказал, чтобы он подавал их мне на индивидуальный разговор по одному в бытовку, пока они «горячие». И всё теперь началось сначала, но только с каждым индивидуально. Я повторял те же самые слова, которые говорил на общем собрании, но только лично каждому по очереди.

Выматывающая процедура, но нарыв надо было вскрыть, пока не началось заражение организма. Если хотите, можно выразиться и более философски: чтобы откуда-то выйти, надо через это пройти, назад пути не было. На третьем или четвёртом человеке НАЧАЛОСЬ. Люди стали называть одну и ту же фамилию кладовщика-вора. Никто не хотел платить недостачу за него. Среди присутствующих на складе десяти человек «главного героя» в тот день не оказалось, его смена была на следующий день. А он, как ни в чём не бывало, пришёл на следующий день на работу. Не хочу описывать тут подробности произошедшего, но он признался, что он и его напарник украли товар, вытащив его через замаскированную дыру в стене склада.

Мы нашли способ взыскать с него всю недостачу. Остальные кладовщики получили в тот месяц положенную зарплату без премий. Кроме этого, мы провели тщательное расследование деятельности всех сотрудников склада за последний месяц. Двоих воров уволили с компенсацией ущерба. В отношении остальных кладовщиков были предприняты нижеследующие шаги.

4. Назначьте каждому человеку, имеющему отношение к данному состоянию Опасности,  состояние Опасности по Первой динамике (это такая терминология специальная, означает, что каждому, кто причастен к возникшей ситуации, нужно индивидуально назначить состояние Опасности — В.Х.), заставьте их полностью следовать   соответствующей формуле и добейтесь, чтобы это было сделано (это означает, что каждый участник этой ситуации должен выполнить шаги формулы в отношении самого себя - В.Х.). А если они этого не делают, проведите полное этическое расследование (расследование того, что человек сделал нехорошего в отношении компании - В.Х.) и предпримите все необходимые действия. (Это шаг очень важен. В нём нужно хорошо разобраться, если вы не хотите жить в коллективе, где всё ваше внимание будет поглощено тотальным контролем - В.Х.)

Мы разделили склад на зоны ответственности и назначили ответственных за каждую такую зону. До момента кражи на складе площадью 5 000 кв.м. все 16 кладовщиков отвечали за всё, что там хранилось.

Попытки разделить эту площадь на зоны ответственности по 2-3 человека каждая встречали упорное сопротивление со стороны кладовщиков. Теперь же - в состоянии Опасности - люди быстро согласились с тем, что склад будет разделён на такие зоны, и за каждую будут отвечать определённые кладовщики.

Надо сказать, что в подобных ситуациях при правильном поведении руководителя можно делать необходимые преобразования в компании, и сотрудники не будут возражать против этого.

5. Реорганизуйте данную деятельность так, чтобы эта ситуация не повторялась.  (Шаги с 1 по 4 руководители делают по наитию, а вот шаги 5 и 6 часто не доделывают до конца - В.Х.) 
Мы изменили договора о материальной ответственности. В них теперь были пункты, закрепляющие материальную ответственность кладовщиков за свои участки хранения товара, которые предполагали, что взыскание за пропажу товара будет делаться в соответствии с Законом. 6.

Предложите твёрдое правило, которое будет в дальнейшем выявлять и (или) предотвращать повторение этого состояния.

  

 

После того, как эти шаги были полностью выполнены, мы больше никогда не испытывали проблем с недостачами на складе. Вообще никогда.

Формулы состояния

Я повторюсь, что на тот момент я не знал этих шагов формулы Опасности из технологии управления Хаббарда, но как-то по наитию выполнил их до конца. И это было важно. Заметьте, что на момент начала этой разборки в моих руках не было не только доказательств вины воров, но даже намёка на то, кто это сделал. Однако, следуя шагам формулы Опасности, сама Жизнь помогла мне выбраться из этой ситуации. Потому что я следовал её законам. Не надо грести против течения и получать обломы.

Роль руководителя заключается в том, чтобы вырулить на правильное течение, приложив грамотные усилия, и тогда поток понесёт его к нужной цели.

Это задача не костолома, а лоцмана. Согласитесь, это большая разница. Для такого костолома жизнь всегда будет полосатой. Лоцман будет пользоваться заслуженным уважением команды, а не загонять всех в состояние страха.

Я уверен, вы смогли сопоставить свой личный опыт с шагами в правой колонке.

"Л.Рон Хаббард не изобрёл эти шаги, а увидел их как проявление законов жизни в различных ситуациях и описал их после многократного применения на практике." 

После этого случая я столкнулся с поразившей меня технологией управления Л. Рона Хаббарда - американского учёного, исследователя и практика. Меня поразили его формулы состояний. Настолько сильно это соответствовало моему опыту. Я понял, что если бы я знал эту технологию раньше, мне не надо было бы думать постоянно о чёрном дне.

Посмотрите на шаги вышеприведённой формулы. Ведь именно потому, что мало кто доводит подобные разборки до завершения шагов 5 и 6, там, где производится реорганизация и составляются твёрдые правила, не позволяющие опять наступать на те же «грабли», люди опять попадают в состояние Опасности.

Пожалуй, только в авиа перевозках при крушении самолётов формула состояния Опасности доводится до конца – слишком высока цена управленческих недоделок. У этой технологии национальности нет.

Будь ты немец, японец, казах или русский, если ты хочешь безопасной ситуации и роста показателей в компании – будь компетентен и выходи правильно из ситуации Опасности.

В противном случае - читай эпиграф в начале этой статьи.

В моём восприятии Л.Рон Хаббард – это мощный управленец и практик, разработавший и успешно применивший в своих организациях лучшую в Мире технологию управления (на эту тему существует масса экспертных оценок).

Шаги для Формулы Состояния Опасности взяты из его работ. Л.Рон Хаббард не изобрёл эти шаги, а увидел их как проявление законов жизни в различных ситуациях и описал их после многократного применения на практике. Это похоже на то, как Ньютон в своё время описал законы физики, хотя они точно также действовали и до него.

Л.Рон Хаббард описал не только шаги для этого крайне неприятного состояния Опасности, но и для других часто встречающихся в бизнесе ситуаций. Что делать, когда показатели вашей деятельности растут, что делать когда они падают или стоят на месте? Эту технологию вы нигде не найдёте, кроме как в работах Л. Рона Хаббарда. 

Ваш профессиональный рост как руководителя, ваша, если хотите, рыночная стоимость зависят от вашей компетентности и уверенных действий в таких ситуациях, как я описывал выше.

Знать просто информацию об управлении мало - надо иметь РАБОТАЮЩУЮ ТЕХНОЛОГИЮ.

Жизнь руководителя и компании может быть сплошной белой полосой, если вы компетентны и не гребёте против законов жизни.

Преуспевайте и процветайте!

 

Хотите выйти из состояния Опасности?